文章来源：产品遇上运营（id：alden_xu）作者：徐霄鹏

原文链接：战略思维：战略框架与愿景

前面两篇文章介绍了从战术思维提升到战略思维的《从低头走路到抬头看路》，也介绍了多年来对中国和世界企业影响极大的《竞争战略和蓝海战略》。本文中，我将对战略的整体层次和要素进行介绍，也就是战略框架，并进一步举例说明什么是顶层的愿景与整体战略。

1 战略框架

当我们思考自己的产品战略的时候，一定要有一个明确的意识，就是任何产品、业务、职能的战略思考，都是在企业的战略框架下进行的。不符合企业战略定位与方向的产品战略，既得不到企业的资源支持，也难以成功，就算业务数据好看，也很难得到认同。

下面我们先来看一下什么是战略框架。

战略框架

上图是我在多年的业务实践中根据体会和认知总结整理的战略框架，包含了战略的层次和各层的要素。其中黑色字部分和具体企业的具体实践有极大相关性，任何企业做战略规划基本都不会忽略这些部分，因为它们完全因业务而异，制定和推演也相对程序化，因此在我的战略思维系列文章中略过。而蓝色字部分则是在战略思维中极为关键，却又很容易思考不足、形成盲点或误区的部分，思考方式和案例也比较精彩有趣，因此我将在战略思维系列文章为大家重点进行介绍。

战略框架的顶层是企业愿景、使命与战略。企业的愿景和使命一般比较务虚，但它们决定了企业的战略。比如淘宝的愿景是“成为102年的企业”，使命是“让天下没有难做的生意”，这决定了阿里巴巴为谁服务，提供什么产品，传递什么价值主张。愿景是终极诉求，使命是战略本源，可以认为战略是由愿景和使命派生出来的一套达成它们的体系和策略。相对比较恒定的愿景，战略则稳中有变，存在阶段性。比如，京东愿景始终是“成为全球最值得信赖的企业”，在战略上则先后有“聚焦电子商务、打造最佳购物体验”、“零售即服务”、“数智化社会供应链”三代的更替。这一层的说的战略，是总体战略，可以认为“现阶段我们要干嘛”。

经营目标则是企业愿景落地的方向与标准。一般企业会根据当前业务规模、增长速度、市场潜力、内外部的要求来制定具体目标。这个目标往往自上而下确定大盘，随后自下而上进行汇总，再校验和修正大盘。

战场选择层考虑的是企业如何选择商业模式和核心产品来实现经营目标。战略思考方式上我比较推崇把握产业要素变化，另辟蹊径的蓝海战略（见上篇文章）。同时，这一层也确定企业的核心产品和价值主张。比如淘宝以平台模式为核心，通过强大的营销经营工具助力商家在淘宝网完成销售；京东以自营模式为核心，通过商品和物流体系的建设让消费者在京东商城放心地购物。

决胜策略层思考如何展开竞争（一个重要战略方式是迈克尔波特的竞争战略，参见前文），如何在行业中打造竞合关系（如携程的开放平台战略）、拓展方向是做宽还是做深（如京东的下沉市场战略）、成本变革还是价值重塑（如拼多多的农货上行和产业链下沉战略）。这一层有一个特别重要的思考点是战略飞轮的构建，也就是如何定义业务要素并形成闭环，打造自增长的良性循环。经典案例如著名的亚马逊飞轮。此外，产品发展的动力机制是来自技术、产品、营销还是大数据（如百度的AI战略），顶尖企业重塑核心竞争力的第二曲线思维，也是本层重点考虑的因素。拓展方向选择、战略飞轮、动力机制将在本系列文章中重点分析。

战略分解层要解决的问题是在目标、战场和策略明确了以后，如何在执行层面进行时间和业务单元的分解。按时间线纵向划分，需要考虑产品发展曲线适合什么样的冷启动、高速发展期以及成熟期的业务推进方式，需要考虑阶段性的破局策略（如知乎的由内而外、豆瓣和B站的圈层破局）；按业务横向划分，则需要考虑如何在企业内部如何划分业务线，业务线各自的战略是什么，以及如何在业务线间进行战略协同。最后，每年都需要完成哪些重点战役目标，这就是所谓的必赢之战。后续文章将分析战略发展曲线，并通过我的实践案例介绍较为复杂的战略协同。此外战略破局在前文《产品战略五重奏》中已经详细论述。

最底层是执行保障层。这一层是用来支持战略推进的，包括通过北极星的选择和战略指标体系的定义来衡量和展现战略进展；包括战略实施中的业务资源分配策略，这通常是较大难点，却又是成功的关键保障；当然也包括如何针对战略进行组织架构和绩效机制的设计（如KPI体系、OKR机制）。这一层偏执行机制设计，在战略思维系列文章中略过。

2 企业愿景与战略

如前所述，战略是由企业愿景和使命派生出来的一套达成它们的体系，愿景和使命是战略本源。要考虑产品战略，先要充分理解企业愿景，并在产品战略上进行呼应和传承。我们先从愿景聊起。

首先要把愿景和口号（slogan）区分开，比如“让生活更美好”、“不负每一份热爱”，这种都是口号，仅适用于品牌和文化宣传，很难指导战略构思。

在愿景明确后，下面就是战略。我们经常看到很多特别务虚的战略。比如有的企业老板会请对自身业务了解十分有限也没多少实际企业管理经验的咨询顾问来梳理战略，这类梳理出来的所谓“战略”大多非常务虚，无法落地，主要作用可能是帮助老板统一管理层语境。

一个合格的战略应当是承接相对较虚的愿景，但实实在在可落地、可实施的清晰发展方向的思考。下面我以京东的三代战略为例，帮助大家理解企业战略的形态。

首先，京东的愿景是“成为全球最值得信赖的企业”，使命是“让生活变得简单快乐”。怎么做到呢？京东针对这个愿景和使命，在不同阶段，与时俱进地制定了三代战略。

京东的第一代战略是聚焦电子商务，打造最佳购物体验。京东创业初期，比较草莽，并没有一个清晰的战略文本描述。从刘强东各种讲话里分析，京东初代战略就是专注发展电子商务（那时电子商务刚起步，线上零售渗透率很低，京东多媒体还有好几个实体店），确切地说，是自营模式的电子商务，全力打造电商基础设施，提供最好的购物体验。刘强东早期的slogan“多快好省”，精准地体现了京东的第一代战略诉求。因此，京东全力做强品类管理、物流体系、配送服务、售后服务和客服体系，让消费者买得放心，用得舒心。这也奠定了京东的品牌价值和核心优势，是帮助京东赢得高线级城市千万消费者、走向成功之路的关键。

在这个阶段，印象很深的一个案例是，因为电脑主板坏了邮寄回厂商维修，来回要两个月，速度慢成本高，刘强东就让员工学习修理，自己来修，这样可以极大加快维修速度。当时的京东，处处以提升顾客购物体验为核心诉求，也包括因为防核心品类手机被三方快递员盗窃而斥巨资自建物流，歪打正着地极大提升了配送服务体验。这些都成为京东崛起的关键因素。

随着京东的迅速发展，大约在2017年前后，京东发布了第二代战略RaaS（Retail as a Service），也就是零售即服务。这个战略决定了京东将会成为一个开放、赋能的平台，向全社会开放京东在商品、仓储、配送、客服、金融、大数据、无人机、无人车等基础设施中的能力。也就是说，京东的第二代战略致力于成为向社会开放、为其它企业赋能的零售基础设施。

这个阶段，印象比较深的是京东开放性的急剧提升。比如平台商家，可以接入京东物流的青龙系统，享受京东的全体系物流服务。甚至包括自营，也出现了大量与厂家/供应商不同方式的细分类型，比如厂家直送、京仓京配、商家仓京配、不入仓不入配但挂自营标（假自营图片）等大量合作形式。同期，京东金融、京东云等服务体系也在快速建设，零售从商品输出，变成了底层能力输出。

2020年底京东发布了第三代战略：数智化社会供应链。这个战略的目标是打造数智化社会供应链，用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，帮助千万客户企业降低成本、提升效率。这也就要求京东在开放供应链的基础上，充分发挥大数据和人工智能的能力，通过海量客户企业提供的供应链数据持续优化智能供应链模型，持续提升供应链效率，形成“更高的供应链效率---更多企业接入---更多的数据---更优化的智能供应链模型---更高的供应链效率”的良性循环，这也就是京东最新一代的数智化供应链的战略飞轮。

理解了京东的这三代战略之后，假设如果你是京东的产品经理，是不是可以非常清晰地看到自己的产品如何与企业战略相呼应？换句话说，我们在思考产品大方向的过程中，哪些是直接与战略一致的，哪些是辅助性地支持战略实现的，哪些是与战略关系不直接相关的，也就一目了然了。

第一代产品战略一定是全力做好做强电商前中后台系统、商品管理体系、营销导购体系、运营支撑体系、物流仓配体系、客服支持体系等保障零售能力和体验的产品，前端让消费者可以流畅舒服地买东西，后端让业务运转更有效率；

第二代产品战略一定是做强中台和各环节的开放性，降低耦合度，提升灵活性，以更好地支持服务能力的原子化，支持第三方（卖家、供应商、小店以及其它）的灵活接入，输出服务能力，通过基础设施和京东数据体系为第三方赋能；

而第三代产品战略一定是做强供应链层面的AI和策略产品、算法模型，通过各类大数据决策模型优化供应链各个环节，帮助第三方企业提升选品、选址、建仓、物流规划等方面的能力，全面提升供应链效率。

当然，不管京东怎么演变，目前主要吃饭的本钱都还是零售体系，所以京东商城作为根基和生命线，一定是要确保的。吃不饱饭，也就没有战略一说了。因此，做好零售端的产品，虽然不再是战略重点，但依然是吃饭的本钱。

说到这里，大家想想，是否知道你的公司，现阶段的战略是什么？

预告：下篇战略思维文章，我将为大家讲述战略拓展方向和战略飞轮方面的思考，敬请期待。