文章来源：知一品牌（id：zhiyiBrand）作者：tianbin

原文链接：CFO们如何才能变身CEO成为掌门人

CFO们如何才能变身CEO

成为掌门人

本篇仅从战略管理的专业视角,分析CFO应如何跨越成为CEO，而不考虑企业内部的组织机构、权力博弈、文化变迁等影响要素(这里没有纸牌屋权利的游戏，也没有商业野史)。

孟晚舟财务人员出身，2018年出任华为副董事长，2022年担任华为轮值董事长职位

张勇CFO出身—后担任阿里巴巴集团董事局主席

卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），以财务人员出身，最后成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头（雷诺、日产）的双CEO。

这个名单还可以很长……

      麦肯锡曾发布的一项调查显示，在英美等国，每5个CEO中就有1个是财务出身。那么20%的转化率是高是低呢？这完全取决于你的视角。我是觉得在一个大型企业（全球性企业、跨国性企业、至少也是一家标准的上市企业）担任CEO可谓是商业精英的人生巅峰，达到了马斯洛所说的“自我实现”。

从根本上说一家公司的基业长青，取决于2件事情：战略管理和运营管理。

运营管理的任务就是通过一大堆财务数据指标的监测和预警，督催公司及时调整运营管理政策，这通常都是CFO的主要职责。运营管理更像是一种高明技巧，相同条件下好的运营管理，可以产生更好看的财务报表让公司有更好的估值或市值。企业战略成果更是通过财务数字来体现的。

战略管理的任务就是构筑可持续的竞争优势，所以好战略的执行，则可以让利润率、利润规模有惊人的提升，让资产负债表趋近完美。而制定正确的战略通常是CEO的第一职责。

战略管理和运营管理既相互独立又相互影响，因此CFO（代表运营管理）通常关注眼下，但是它可以为战略制定执行创造更有利的条件。CEO（代表战略管理）则是放眼未来，但是它一定程度上会削弱运营管理的效率和表现，又为长期的运营管理提供根本性的保障。

当企业进入到战略锁定期的时候，这个时候核心任务是通过运用管理更好的落地和执行既定战略，那么CFO出任CEO是比较理想的一种情况。

另外当企业即将遭遇冰山沉船的时候，战略范下的错误都会体现在财务报表上，75%的破产案例是通过财务分析指标被发现，并且有相当一部分破产是提前6-12月被发现的。此时挽救企业就要像美剧急诊医生那样，止血、输血、戴上氧气面罩，注射肾上腺素、使用除颤仪等等，让企业先活下来，历史证明此时CFO更胜任企业的急救医生。

生存是企业战略的核心问题，其次是如何从生存到培育持续竞争优势。

能否带领企业成功跨于至少一个商业周期则是CEO的终极考试，距离成为一个优秀的CEO，CFO需要跨越的唯一门槛就是所谓的“业务思维”，这个时候你脑子是不是浮现出马斯克无比自信的笑容。

我其实觉得CFO能否克制他们的惯性思维（他们自己习惯称之为对全体股东负责，并且也是为全社会负责）则是他们超越财务思维的关键。企业战略管理的共识就是：“追求利润的战略目标不仅无法实现，反而会削弱企业的盈利能力”。

现在你想象下有4层台阶：

第一层是企业流动性，这个很容易理解，对CFO也很容易控制，像美的集团他们有很多完善和科学的方法来最大程度的优化他们的现金流。

第二层是当前利润率，这个也很容理解，对CFO而言可以很好管理优化，譬如不断降低资本成本、选择合适的存货评估方法、改进供应链招标流程等等。也可以根据产业政策从投资报酬率出发，推动企业是否选择一体化战略等等。

上面是所有CFO的表现都很完美

第三层是当前利润潜力，CFO们善于借助自己和竞争对手（一般必须都是上市企业）的会计报表衡量彼此的竞争优势。自己如果高于平均会计绩效那说明企业拥有竞争优势。如果低于平均会计绩效那说明企业处在竞争劣势。

学校老师总是会喜欢很善意的对差生的家长说，您的孩子很有潜力啊，但还是要努力要加油！所以关于如何提升当前利润潜力就会产生分歧。此时大部分CFO习惯性的拿出自己的板斧各种砍成本。譬如把最好的广告创意公司换成很便宜的公司，把制作预算调整到最低标准。如果此时竞争对手不降低这方面标准的话，那么广告里你的品牌形象就显得很LOW，大概率就会逐步损失掉一些市场份额，至少是心里份额。

此时合理的做法之一就是优化产品设计，可这是这需要花钱的，而且优化后的产品一定可以被市场接受吗，想一下新产品低于1/8的上市成功率，最近几年日产汽车就陷入到类似的恶性循环中，卖不好就缩减新车研发预算，缺乏有竞争力的新车就更卖不好…… 

 可怜我那个在里面做新车市场导入战略的好友，在其中备受煎熬。我觉得这不是CFO缺乏技术背景、市场背景、还是相关专业背景，而是他们要克制自己对短期利润的迷恋。

第四层是未来利润潜力，回想一下倒霉的柯达、诺基亚、康柏、惠普……，这好像一本书里提到的一个形象的暗喻：村里的铁匠在破产的那一天都在100%垄断市场，但是已经没有人需要他了（后半句是我加的）。

未来的发生有2种模式，连续的和随机的，连续的变化可以建数学模预测未来会怎么样？譬如人口、市场规模等等。而随机则是不确定偶然发生，简单的说谁都预测不了3年、5年人类又会出现哪些颠覆性的变化。管理未来利润潜力面临动态复杂的不确定性，那么如何克服？德鲁克的名言：公司的目标就是创造满意的客户。

在不可预知的未来相对稳定的支点依然是客户问题和客户价值。我在自己的另外一篇文章里《数字时代品牌建设》提到，数字时代企业的愿景和使命要回归人类的终极价值观。譬如：

电气设备企业：

让世界更高效、更可靠、更安全

软件云计算企业：

即予力全球每一人、每一组织, 成就不凡。

3C数码企业：

无障碍使用作为人的基本权利，每个人都享有平等获得科技带来的便利的权利 

电子工程企业：

通过创新技术解决方案为每个人以及全会创造更好的生活,让关键所在,逐一实现。

越了解客户的底层需求、亘古不变的价值诉求，就越知道如何提供合适的解决方案，才知道如何迭代自己的解决方案，让企业成功的跨越经济周期、市场周期、技术周期。

      不能期望CFO凭一己之力创造确定这些观念指引，但是他至少要挥舞着手中的支票来坚决捍卫企业的目标和使命。