本文经授权来源:华与华(id:huayuhua_2013)作者:华杉

原文链接:华杉:做企业关键的不是多挣钱,而是能够渡过灾荒年


小编注:本文整理自华杉老师在“我们加餐·加餐陪跑计划”中的发言。


华杉老师就部分餐饮创始人的问题做了回答,小编特将 “疫情当前企业应该做什么?”、“这次疫情给我们带来哪些经验教训?”、“怎么样才能问对问题找到真因?”以及“如何找到真正该做的课题?”这四个问题的回答整理成文,分享给各位粉丝。


以下为本文内容:


华杉:大家好,首先感谢主办方的邀请。面对这个邀请,其实我一开始是拒绝的。因为我怕我说的话大家不爱听——我不太喜欢讨论 “转危为机”。我觉得没有必要在危机来的时候,讨论如何“转危为机”,因为这都已经太晚了。


要我讲如何转危为机,我只能讲等危险过去了,市场就恢复生机了。对我自己,对华与华,我只看到了损失,而且现在还不知道止损点在哪,没看出有什么机会,这样我怎么去教别人如何转危为机呢?


如果说有什么机会,现在反正做不了事,就是休息的机会,学习的机会,复盘总结的机会。所以,今天我就从一些问题中,给大家提供一些思考的角度,或许对你有一些启发。


问题一
疫情期间企业应该做什么
以避免因焦虑带来错误的决策?


华杉:大家总是喜欢去追逐这些不存在的问题,实际上我们做什么事情都应该是在平常时候去做。现在已经到了疫情严重的时候,如果这时才讨论企业该如何渡过这个疫情,那我也只能说在家隔离就能渡过疫情了。


1)到处追寻答案,不如回头去看看


那么在这个时候,如果说要做一点什么,我觉得最重要的事就是复盘。复盘一下自己过去5年做的事情,复盘一下自己公司的方方面面,看看有什么需要改善的。这个时候往回看是最重要的事,难得有这样的机会去总结,为什么不回头去看自己?

前两天我问一个行业大佬在干嘛,他说:“我最近就在家写东西,这几天写了 50 多页,在总结我过去是怎么做的,然后规划一下未来应该怎么样去做。”


我想他思考的问题跟疫情本身没有多大关系,疫情来了我们只能做好防护,只能等着。


之前有媒体采访我,他反反复复地问我,怎么转危为机?我说我没答案。我们总是孜孜以求想要一个答案,是因为我们不能找到正确的问题。就像往往我们成功了,但我们不知道自己是怎么成功的,失败了也不知道自己是怎么失败的,总结起来就像是一场误会。



那么,怎么样找到自己真正该做的课题?我觉得这个是我们最基本的学问,我把它称为学习学。不知道你有没有想过,学习也有一个学习的学问,没有学习学那就像没头苍蝇一样。我看到好多人每天跑场子,什么课都上,学了一堆都是思想的烟雾弹和精神的迷雾,反而越搞越乱。


我写《华杉讲透孙子兵法》、写讲透四书系列、写《华杉讲透王阳明传习录》,也是想从根本上给大家拆除这些思想烟雾弹,吹散这些精神的迷雾,然后让企业能少走弯路,这个是华与华的经营使命。


2)志有定向,才能避免恐慌忧虑


对于焦虑恐慌,其实我在好几本书里都有写到。儒家有个说法,叫做“仁者无忧,智者无惑,勇者无惧”。这是说:一个仁爱的人,他就没有什么忧虑;一个智慧的人,他没有什么疑惑;一个勇敢的人,他没有什么恐惧。


但实际上,我们每个人往往就是处在“忧”、“惑”、“惧”之中,但这是一个自身的修养的问题,不是一个经营的问题。


对修养问题,要加强自己的修养,而不是去找经营对策,否则你找来的所有的对策都是错的。如何加强自己的修养,我就推荐你读我的“华杉讲透系列”,从《华杉讲透孙子兵法》、“华杉讲透四书系列”到《华杉讲透王阳明传习录》,这是适合中国企业家的一套完整的修养体系。



我在《华杉讲透大学中庸》这本书里有讲过,《大学》里面有个很重要的思想,叫做“止定静安虑得”,这是说“知止而后能定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能有所得”。止,就是止于至善;定,是志有定向,当你有了志向,然后你才能够静下来,才能够心安,然后才能够真正有效率地去思考,最后你才能有所得。


我经常说:我们不能成功,往往是因为我们在自己如何能成功上面想得太多,在自己到底能把什么事情做好上面,想得太少。

 


对应到企业上来说,就是我们实实在在把一个东西做好,那么自然就有人需要它。人们总是不把聚焦点放在自己身上,而总是去基于外部的环境去想种种忧虑。


比如当下很多人深陷在忧虑疫情之下怎么办这个问题中,我觉得这种忧虑没有什么意义,也不能解决问题。所以问如何防止自己陷入错误决策?我就一个回答,你要有坚定的志向。


问题二
这次疫情给我们带来哪些经验教训?


华杉:我觉得有两点是大家在这次疫情之后一定要特别注重的:一是储蓄以备灾荒年;二是注重企业的体质,追求不败。


1)储蓄以备灾荒年


当下很多企业在这个时候说太难熬了,账上连发工资的钱都没有了。所以,我们也能看到,现在难不难熬跟你有没有钱有关系,有钱就不难熬,没钱那就难熬。


我跟我们公司的人说,当下一定要注意做好防护,都在家待着,别公司渡过去了,人没渡过去。这时候我们每一个人最大的任务就是尽量地去保障自己,不要中招、不要感染。 至于公司的事都不是事儿,对这些问题我们自己平时都应该有准备。


中国历来就储蓄的传统,你平时就应该有所积蓄。“三年而有一年之积”,耕种三年,就要攒下一年的粮食。九年存下三年粮食,二十七年就要存下九年粮食。我们老说太平太平,什么叫太平?有九年的存粮就叫太平。


疫情并不是什么黑天鹅,以前来过,这回来了,以后还会来。古代是每隔几年都会有天灾,所以你家里就一定要有存粮。有一年颗粒无收并不是意外,而是一个必然。因为隔几年总会有旱灾、蝗灾,甚至是战争。




古时候经常打仗,那么一个城市也必须要有足够的存粮。围城战打个一年半载,甚至三年五年都是有可能的。所以,你必须得有一两年的存粮,有存粮你就可以坚守待援。如果你只有三个月的存粮,人家往外面一包围,不用打,饿都把你给饿投降了。


同样的道理,不管你是多大的企业,都应该备好存粮。我记得以前任正非说过:“华为永远是冬天,但我们今天有一件过冬的棉袄,帐上有60多亿现金,够我们发两年工资。”我想,任正非都在考虑他手里的存粮,那我们这些小公司就更应该有这个意识。


关于这次疫情,我觉得只有一个问题是唯一值得讨论的,就是我们如何应对下一次疫情,别下一次疫情来的时候我们又没有准备。自古以来,为灾荒年做好准备,是每个人都应该干的事。


所以,一定要在太平的时候就有忧患意识,有意识地储蓄以备灾荒年,当你一开始就掉以轻心,最后肯定没法收拾。



2)注重企业的体质,追求“不败”


我在《华杉讲透孙子兵法》的书中,总结过孙子兵法的精神:


第一,孙子兵法不是战法,而是不战之法;
第二,孙子兵法不是战胜之法,而是不败之法;
第三,孙子兵法不是以少胜多之法,而是以多胜少之法;
第四,孙子兵法不是战而胜之之法,是先胜后战之法。


大家可以把这几句结合起来去理解。在疫情之下,很多企业可能渡不过去,渡不过去的都是他的杠杆加得太高,他的弦儿绷的太紧。


基本上来说,在我们企业的经营上,都会涉及领导者经营风险偏好的问题。我本人是一个风险偏好比较低的人,我不愿意做高风险的事。我又是一个不贪心的人,我愿意一步一步的去做。在咨询这个行业,我从 96 年入行,我也做了 24 年了,那么这 24 年的经营应该说我都是在践行“年轮经营”,践行不败兵法。


什么是年轮经营?一年有每一年的年轮,就像树一样,那么年轮长得越慢,这个树就长得就越结实,也就是这个企业的体质就越好。即使当有机会这一年可以走得快的时候,他甚至都刻意的要慢下来,要保证这一年的年轮足够结实,不会在组织里面形成空洞。


这是日本一个小食品公司的社长(日本伊那食品社长塚越宽先生)提出来的思想,丰田的老板都专门去学习了,它的背后是一整套的文化和价值观。



▲日本伊那食品社长塚越宽先生


那么如果你之前已经没有准备,在这个时候,你再来想如何践行不败兵法,我想也来不及了。我们能做的只是在经过这个事之后,看谁败了谁没败,然后我们再去总结复盘我们今天的结果。


我们今天所处的状态,都是我们5年前、10年前甚至更早做的那些事情造成的结果。那么你就要明白,我们今天做的事今天所布的局,又决定我们5年后是什么样的状态。


所以,我们看问题的时间长度一定要长。一定要注重企业的年轮经营,稳扎稳打,一步步踏实成长,不要形成组织的空洞。只有这样,在下一次出现危机的时候,你才能安然渡过。



问题三
怎么样才能问对问题、找到真因?


华杉:怎么样能够问对问题?我觉得有三个要点。


1)第一,问的问题一定是必有事焉,一定要有具体事。


因为有具体事才能知行合一,如果不能知行合一的话,这个问题就是空谈,就没有这个意义。


比如说我们讨论外卖,我们就具体地去讲到底出几个产品?我们就要去找外卖的案例。比如说日本有个专门做外卖的公司,每天只有一个产品,而且也不告诉你那里面是什么菜,他每天换菜单,你不需要知道里面是什么,他送来给你,你就吃就行了,这样的效率就非常高。


我们所有研究的问题一定是我马上要去做的问题,如果我不去做这个事,这样的探讨也就没有什么价值。



2)第二,在心态上面不能贪巧求速,不能拔苗助长。


老是想着怎么一下子就把这个事搞定,那肯定是搞不定的,往往当一个问题出现的时候,它已经没法解决了。一个问题出现后,我们首先要做的是看它过去是怎么出现的,下次一定不要重犯这样的错误。


当我们出招的时候,注意一定不要频频出招,因为我们解决问题的举措,可能会制造出新的问题,而你制造出来的问题可能比你想要解决的问题还要严重。我想通过这次大家都已经看到很多了,所以要踏实,不要贪巧求速、不要拔苗助长。


3)第三,要追求最小目标,而不是追求最大目标。


很多企业制定年度目标,都定得很高。大家都认为“取法乎上,得乎其中”。


比如定一个目标:一个亿。老板把这个目标拼命地往下压,大家就拼命地竭泽而渔。干到七月份的时候,看来这个一亿的目标,是不可能实现了,公司再开个会,给大家减轻一下压力,把目标改成七千万。当改成七千万之后,最后可能就只能做五千万。


实际上我非常反对“取法乎上,得乎其中”这个思想。取法乎上,其实是下不保底的。你划了一个上限,然后下面是哪,谁都不知道。

追求最小目标是什么呢?比如,我就定五千万的目标,但是我这个五千万是必须实现的。当我把目标定得低,它就是一个基准,但实际上是上不封顶。至于结果,我们就交给运气。
 


当你追求最大目标的时候,你就会盲目会冒险,可能你就会有更大的损失,还发生次生的灾害。而你把这个目标缩到最小的时候,由于你控制住了你绝对能控制的部分,当坏运来的时候,它也伤不了你。好运来的时候,水涨船高自然就上去了,可能你实际的结果比你预想的还要更好。


问题四
如何找到真正该做的课题?


华杉:上面这张图实际上是制造业的一种管理工具,叫 PDCA循环。华与华把它用到了客户项目推进的流程中。


首先你要找到需要推进的课题,但是往往我们在多数的情况下提出的课题都是错的。具体举几个例子,比如说大家都知道华与华为新东方做了“新东方,老师好!”的品牌战略。



在新东方找我们合作的时候,想先试一下,就把新东方中学教育的子品牌——优能中学,交给我们做。这是我们接到的课题。


华与华接了“优能中学”的品牌策划,但是在我们第一次提案中,我们做的第一件事就是建议取消“优能中学”这个品牌。我们认为新东方中学教育优能中学和小学教育泡泡少儿,这两个品牌都不应该存在,应该全部统一为新东方,同时用“新东方,老师好”来统一。也就是说我们在跟他合作之后,在提案的过程当中重新改变了他们一开始明确的课题。


洽洽来找我们的时候,他说:“我们洽洽在消费者心智当中的定位是瓜子,现在我们要做坚果,怎么样解决我们心智定位是瓜子的问题?”这是他提出的课题。


这个问题就像我们今天的很多问题一样,它是根本不存在的问题。你为什么在消费者的心智当中是瓜子?这是因为你做了瓜子。现在你要做坚果,怎么办?很简单,当你做了坚果,你在消费者心智当中不就是变成瓜子加坚果了吗?所以这一个完全不存在的问题。


最后华与华为洽洽做了“掌握关键保鲜技术”这整套的品牌战略。



所以,对每一个问题,要去洞察这个问题背后的本质,只有找到真因,才能够明确正确的课题,才能够制定正确的对策。然后再找到战略重心,找到决胜点,找到关键动作,然后一次把它给解决,这就是我们做的工作。

 


当这个课题完成之后,我们再找下一个课题,因为企业的课题总是一个接一个的,每次你都能找到正确的课题,你就能够不走弯路,这就是我说华与华的使命是让企业少走弯路,就是这样的一个道理。


以上就是我想跟大家分享的内容,最后我们再来总结下:


在疫情当中,如果一定要做点什么的话,首先,我建议你一定要去好好复盘。


复盘一下自己公司的方方面面,看看有什么是要改善的地方,往回看是最重要的,要确保下次危机时一定不会再犯同样的错误。


第二点,在太平的时候就要有意识地储蓄以备灾荒年。世事无常,未来不可预计,唯有坚持“不败兵法”,万事皆多留余地,才能长久发展。


企业发展的同时,要特别注重企业的体质。注重年轮经营,稳扎稳打,一步步踏实成长,不要形成组织的空洞。


第三点,面对问题,心态上不能贪巧求速,不能拔苗助长。要追求最小的目标,而不是要追求最大的目标。


第四点,对每一个问题,你要去洞察这个问题背后的本质。只有找到真因,才能明确正确的课题、制定对策,最后一次把它给解决。