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原文链接：十年往事：李奥贝纳与李宁
十年往事
李宁与李奥贝纳
2018年，“中国李宁”结伴天猫登上纽约时装周。“悟道”系列产品舞台首秀，便在国内大获成功。
荣耀和鲜花降临到这家饱受 “山寨”指责，也曾一度被边缘化的国产运动老牌身上。不过，这场越洋镀金的案例，营销噱头大于实际意义。
2017年，纽约时装周与迅驰时尚这家中国的品牌管理顾问公司，签下了战略合作协议后，彻底向中国品牌开放了大门。
而中国消费者日渐觉醒的文化自信，也急需一场标志性的跨国案例作为旗帜。李宁不是第一位登门拜访的中国大顾客，却是最成功的一位。
相较于顺水推舟在墙内自嗨，李宁更希望能真正被世界认可。
短短四个月之后，李宁独自登上了巴黎时装周。所谓“独自”是指，李宁并没有借助任何推手的力量：没有天猫的资源倾斜、没有外援的协助。
而作为全球各大零售商买手的核心汇聚地，巴黎时装周的含金量更足、商业化更低。“在巴黎，跟潮人在一起不需要加湿器”，就连李宁本人都仍不住发博调侃。
很久以前，李宁团队也去过一趟巴黎。
把时针拨回到1999年。李宁团队第一次赶赴巴黎，为法国的第一家门店拍摄宣传片。导演是专门从台湾请来的，演员是当时法国体操队队员，执行方是日本电通旭日东方，时任李宁北京品牌经理的张庆负责监制。
这一年，成立10周年的李宁刚刚决定把“品牌国际化”提上战略议程，李宁团队对这支广告异常重视。张庆回忆道：“为了等塞纳河最美的晨曦，我们在河边连续等了7天”。
7天等待相当值得。因为，在2000年6月的悉尼奥运会上，李宁击败阿迪达斯夺得了法国体操队装备赞助权，并于次年顺势推出了这支广告。
图为法国运动员身着李宁牌运动服表演
《人民日报海外版》(2000年07月10日第二版)
《法国篇》广告的效果非常好，成为了李宁迈向国际品牌的第一支经典广告。不过，它并不符合张宁的营销理念，他对李宁的国际化持保留意见，也并不认同大规模的体育营销会产生效果。
但在李宁内部，由陈义红兴起的国际化潮流早已无法阻挡。
紧接着李宁就在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家，拓展了自己的特许经销商。此后，又陆续赞助了捷克体操队、俄罗斯大学生运动队、西班牙排球队等国际体育团队，将营销资金大笔投入到体育营销中。
2001年陈义红因故卸任单飞，并举荐了原财务总监张志勇出任李宁新CEO。不久后，张宁也提出了离职。
01
隐患中相遇
为扶持张志勇，李宁做出的最重要决定即家族成员一律退场，包括张宁在内的一批老员工因被边缘化而离职，还有以首席设计师杨超为代表的一批设计人员也选择了离开。
杨超说“张志勇喜欢搞资本运营”，设计师们则担心李宁太注重扩张销售渠道而忽略了产品设计。这种担忧很有预见性，但张志勇的问题还不止是扩张过度。
上任之后，张志勇进行了长达三年的系统改革。除了大规模推动李宁专卖店策略，自建终端零售体系，并将产品线收缩于运动休闲以及专业运动领域外；
张志勇还雇用了一支具跨国公司背景的高管团队、国际咨询咨询机构为李宁的产品设计、品牌出谋划策。张志勇迷信外援，而李奥贝纳风头正盛。
2001年，李奥贝纳营收额1.2亿，仅次于李宁的前一任代理商日本电通。而且，李奥贝纳还被亚洲区广告界权威杂志Media magazine评为“2001年度亚太地区最佳广告公司”。不过，和同时代所有的外资广告公司一样，李奥贝纳面临着本土化问题。
1997年，李奥贝纳曾为科龙空调制作了一条花费数千万的电视广告。但广告效果不佳，直接导致其失去了科龙空调1998年的广告代理权。在当时，电视属于强势媒体，基本上投了就有效果。
但李奥贝纳这一次本土化的失败却没有得到足够的重视。
2001年，张志勇带领李宁顺利突破了10 亿元的营销额关口，但陈义红时期存留的60万件产品库存问题却没有被解决，而一系列渠道变革更伤害了经销商利益，让库存问题变得愈加严重，看似家大业大的李宁其实底子很薄。
另外，张志勇上任初期基本上遵循了陈义红定下的国际化的战略，一边向海外扩张，另一边在团队和产品设计中下功夫。但在品牌产品上，李宁没有任何优势，导致大部分海外项目都失败了，营销铺张浪费的隐患在李宁高速增长的市场中被隐藏了。
在这种情况下，李奥贝纳与李宁相遇了。2002年，李宁找到上海李奥贝纳北京分公司，拉开了重塑LI-NING品牌的大计划。
02
冲突与困境
在找到李奥贝纳之前，李宁的广告主题换过8次。从最早的“中国新一代的希望”到“出色，源自本色”均围绕休闲运动服饰的产品定位来做广告宣传。
而在《法国篇》诞生之前，张庆其实已经确定了“表现自我，力求以个性为中心 ”的广告大方向。
变化来自于整合营销的兴起。
进入千禧年后，行业内对李宁广告批评之声逐渐出现，很多营销人认为李宁广告诉求过于散乱，没有形成一致性的品牌形象。所以，当李奥贝纳在2002年提出了“一切皆有可能”的slogan后，张志勇非常高兴，因为李宁的品牌诉求终于统一了。
只是，随着李宁业务在2003年首次被耐克超过后，张志勇才突然意识到国际化的基础是本土市场优势。于是，长期在中低端大众休闲体育市场的李宁，毅然将自己品牌推广的轴心，转向了国内专业的高端体育用品市场。
李奥贝纳北京在2003年初接手《再见篇》广告系列时，目的正是为了重塑李宁老化的品牌形象，创意中即延续了张宁时代的广告个性，也与耐克阿迪保持了差异化，但休闲体育的定位还是很明显。
按照郑家强的说法，当时的差异化主要是广告宣传中的民族感情，二爱国主义区分了 “耐克”和“阿迪达斯”。
但李奥贝纳“全球化思考，本土化行销”的策略，应用在渴望国际化、走专业体育路线的李宁身上则变得非常魔幻。
2004年，夏季奥林匹克运动会上，中国队穿的是耐克运动服，而西班牙球员却身著李宁公司生产的服装。在雅典奥运期间，李奥贝纳北京却帮助李宁推出了“我们都有一个梦──因为我们都生于中国”的主旋律海报。
更魔幻的还是这一年。阿迪达斯推出了与李宁“一切皆有可能”类似的口号---Nothing is impossible（没有不可能）并在业绩上将李宁甩在身后。由于之前的基础不牢，大家都认为李宁山寨了阿迪达斯。
李宁想要在国际上对标耐克阿迪，李奥贝纳又在营销中在国内推行本土化。但李宁的国际化没有优势，李奥贝纳本土化又不断受挫。上市前，外媒评价李宁是一个介于运动和休闲之间的二五仔，又被国内消费者被扣上了山寨的名号。
于是，李宁又变了。
在休闲与专业体育之间，张志勇希望用时尚链接。2005年底，乐淑钰“空降”李宁并出任品牌总经理，她在李宁的地位仅次于张志勇，目的是为了在李宁内部强力推行时尚线路，让李宁看起来，不那么“土”。
李宁换帅又引发了一批员工的离职潮，与代理商李奥贝纳的矛盾也逐渐显露。由于不满，李宁甚至一度发起比稿，希望能找到替代李奥贝纳的代理商。具体原因不明，不过根据郑家强一次采访中的回答，我们或许可以猜出其中原因。
“他们希望通过找到一家知名的国际性广告公司来合作，在短时间内是他们的品牌迅速提升，甚至成为全球著名品牌。但这是不可能的，因为品牌的发展需要时间来培育，罗马不是一天建成，品牌的发展也是这个道理”
03
调整与妥协
年轻的陈念端、李少蕙及其李奥贝纳团队
李宁是李奥贝纳北京唯一的大客户，没有理由不妥协。
2006年，原李奥贝纳广州总经理曾品良接替郑家强的职位，升迁为北京李奥贝纳总经理。曾品良在中国有10多年的工作经历，深谙中国市场。看起来更像是李奥贝纳为了李宁而做的人事调整。
但曾品良并没有改善李奥贝纳与李宁的合作关系，仅在职两年就迅速离职。在上海李奥贝纳任职ECD的李少蕙不得不前往北京支援。
李少惠和陈念端是李奥贝纳上海的金牌组合。2005年，在这对黄金搭档的带领下，李奥贝纳上海不仅在第十二届中国广告节中斩获5金3银，在香港4As上收获8铜，年营销额更是逐年递增。
该年，陈念端和李少蕙分别荣升为中国大陆地区董事总经理和执行创意总监。
陈念端雄心勃勃，说自己的理想是要重演李奥贝纳在美国的传奇，建立像万宝路和绿巨人这样的国际知名品牌。李少惠不贪心，除了保佑李奥贝纳2006 年大吉之望，创意再多突破一丁点外，还希望生意再红火一丁点，办公室再大一丁。
或许是出于认可，也或许是竞争压力加大，2006年李宁豪掷千金加大了营销投入。
从签约西班牙、瑞典奥运代表团、阿根廷男篮到第一次出现在NBA全明星赛事中，NBA“铁三角”阵容――奥尼尔、达蒙•琼斯以及海耶斯纷纷被李宁招入麾下。
为了配合李宁一系列大动作，李奥贝纳佳作频出。李宁飞甲“水墨篇”、李宁“饭堂篇”，世界杯广告、飞人篇、李宁弓前导平面广告共获得长城奖四项大奖，水墨篇获得最高荣誉“全场大奖”、李宁逐风篇中许巍主唱广告更成为经典。
但这些成就并没有帮助李奥贝纳获得李宁的认同，业内有关李宁和李奥贝纳北京分公司摩擦的声音越来越强烈。
2006年12月，“李宁”品牌经理乐淑钰离职。不到半年后（2007年五一期间）又传出李少惠离职的消息，两个月之后总经理陈念端也选择了离去。2007年7月，张志勇迅速带头成立李宁品牌重塑小组，并开始重提起比稿话题。
有资深业内人士猜测，李奥贝纳上海有可能是与李宁客户发生沟通上的障碍才导致离开。具体原因仍然不得而知。
一个小插曲是，服务凯迪拉克客户的上海李奥贝纳GCD陈邵团紧接着也上交了辞呈。后来，他在一份采访中控诉一位“K姓同志”的内部打压，暗指李少惠的继任者陆景星(KC Arriwong )。
团长接受采访时表示：“我想这只是公司改朝换代的一个普通的插曲而已。对于任何新人，对前朝臣子的功劳与苦劳视而不见是可以理解的，的确，很少有人愿意分享与他们无关的成绩。为了维持公司最大的客户，整个团队投入殚精竭虑，深感疲惫。
这些大背景这两年来并无变化，唯一变化的是处理手法。客户皱了皱眉头，对有些人而言，有可能轻松地认为客户只是习惯性动作，先不必在意。而有些人则不同，不管三七二十一，“仆通”一声就先跪下再说。
2008年的第一场雪之后，李奥贝纳北京关门了。大客户李宁则转移至上海李奥贝纳，由上海办公室来服务。
这一年，恰逢北京奥运会，李宁高举火炬追日举国欢腾。这一年，恰好全球金融危机爆发，西方国家一片混乱。
也在这一年，李宁击败了阿迪达斯，成为国内仅次于Nike的运动品牌。
04
问题爆发
上海李奥贝纳旧址
继任者陆景星(KC Arriwong )任期不足半年，原因不明。有网友在博客中说“团长的诅咒终于见效了”。
2008年末，陈薇薇临危受命，出任李奥贝纳上海公司主席及行政总裁兼任中国区执行总监。她不仅要面临这场全球带来的经济危机而导致的裁员和恶劣环境，还要帮助公司开拓新业务，解决人事动荡后的团队稳定问题。
2009年陈薇薇主导了李宁女子“倾听内在的声音”代表作品，以及在2010年继续凸显女性内在的魅力，推出女子Inner Shine系列广告。虽然阿迪耐克都比李宁先推出了女性营销，但李宁第一次主推中国化的女性内在美，确实令人眼前一亮。
李宁对于年轻和时尚群体的关注体现在铺天盖地的广告投放上，而消费者也并不反感。问题出现在后续一系列激进的营销打法，2010年6月，在时任CEO张志勇的主导下，李宁又进行了一场品牌重塑运动。
李宁更换了沿用多年的经典旧标，启用名为“李宁交叉动作”的新logo作为李宁品牌的标志，旧的品牌logo将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线，继续沿用。同时，在原口号“一切皆有可能”基础上提了的“Make the change”的新口号。
在一份公开的策划书中，我们看到李奥贝纳对90后李宁战役的定位是为了改善李宁品牌老化以及口号山寨感的问题。而根据当时李宁创意代理商，时任上海李奥贝纳CEO陈薇薇的说法，“Make the change” 应该是国际化的第一步。
针对国内市场，新SLOGAN很应景的翻译为“中国人，让改变发生”，除了强调凝聚与团结精神之外，也能看出李宁在国际化道路水土不服之后希望找回本土市场的用意。但本土却成为了李宁的软肋。
“90后李宁”引发了“70后”和“80后”消费者的失落，不少人因此号称抵制李宁，而90后对李宁的战略改变并不买账，使得原本强势的国内二三线市场以及30至40岁的核心消费人群，逐渐被“大众消费得起”的安踏所抢占（由于李宁“国际化”的战略，产品价格有所上调）。
2011年，安踏首次超越李宁，这一年李宁营销推广费用也达到了历史最高点。后来，有媒体分析，正是这些浪费掉的广告费用拖垮了李宁。但业界普遍认为，“Make the change”的口号更换只是表象，针对90后的战略才是导致亏损的直接原因。
一位李宁前高管回忆：“李宁诞生成长于本土，2005年、2006年时，公司对外宣传一定会强调创新‘东方元素’。但在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素没有了。”从不脏手的“摘星人”失利了。
在更换Slogan一年后，由Interbrand评选的“2011中国品牌价值排行榜”揭晓，安踏比去年上升4位，排名第17名，成为排名最高的本土运动品牌，而李宁仅仅是29位。李奥贝纳亲手缔造的万宝路复兴传奇，没能在李宁身上延续。
05
分手
2011年6月份，上海李奥贝纳搬入新的办公室，一座位于淮海西路的复试Lofter办公室，比原来的办公室更大。只是，李少惠没有机会再这里工作了。
从这一年开始，李宁的营收额从最高点往下滑，2011年，李宁公司大量库存积压，实现营收89.29亿元，盈利仅3.86亿元。
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从2012年开始，国内的运动品牌就开始纷纷进入寒冬，和大多数传统企业一样，李宁也没能逃出业绩下滑的诅咒。换标带来的海量库存积压，以及长久以来的库存问题，都在此时集中爆发。
虚假繁荣遇见退潮时期，裸泳的李宁被扒光晒在沙滩。同时，李宁高层也发生一系列变动。
首席品牌官 (CMO)方世伟、首席运营官 (COO)郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官 (CPO)徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩纷纷离职，而这一连串离职风波的背后，张志勇的关联因素则尤为明显。
后来的事情可能大家都已经很清楚了。李宁决定亲自参与公司内部事务，每次李宁遇见危机李宁本人都会短暂复出。而主导品牌重塑运动的张志勇退居幕后，李宁又重新发起了整合传播比稿。
这一次，李奥贝纳没有参与。
与李宁回归相对应的是，2012年，陈薇薇则离开了李奥贝纳，而陈念端重新出任李奥贝纳CEO。
在陈念端在任期间，李奥贝纳流失了两个老客户宝马中国和可口可乐。2015年，陈念端离职，莫熙慈(Danny Mok)出任李奥贝纳中国区首席执行官。这两位都是曾经的业绩大佬，从中可以看出阳狮集团的任命逻辑。
值得一提的是，2015年，李奥贝纳上海做了一次轰动一时的案例---“李奥贝纳铅笔被盗事件”。
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当时负责该事件营销案例的是李奥贝纳上海区创意部主管郝崎（Rocky Hao）。在接受采访时，他表示，“最初我们是想到把大铅笔熔铸成象征新生的 “婴儿”雕塑，后来觉得这样一来，只有我们内部员工知道，影响力还不够”
“新生”这个词值得揣摩。阳狮集团第二代掌门人莫里斯·列维（Maurice Levy）在2015年初，刚刚提出了Power of One的发展战略，希望整合集团的服务能力。阳狮集团可能加强了对李奥贝纳中国的管理。
2015年中旬，李奥贝纳又搬到了新办公室，这里更豪华气派。李奥贝纳的苹果仍然摆在前台，分享给登门拜访的客户。只是，李奥贝纳已经不是曾经那个李奥贝纳了。
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