文章来源：我再试试周戴夫（id：bugongkaike）作者：我再试试周大夫
原文链接：战略不是灵感，战略就是算账
近期跟几个CEO接触，都聊到了一个话题：怎么做战略？
我综合了经典理论和大家的实践经验，总结下来就是
战略其实就是做选择：你选好了一个方向，然后把你的资源都用在那儿，这就是战略。
如果非要选一个核心指标，那就是市场容量。
看上去非常简单吧？但答案却是很难的，商业上的战略误判比比皆是：
1943年，IBM的董事长沃森判断，5台计算机就能满足全世界的需求；
33年后，迪吉多电脑公司的CEO认为：没有任何理由说明人们需要一台个人电脑；
1981年，比尔盖茨说：“没有谁的电脑需要超过637KB的内存。640KB对任何人来说都足够了。”
2007年，黑莓CEO贝尔斯利也很自信，“iPhone对我们业务的影响微乎其微”。
现在你听起来这些话愚不可及，但这都是行业翘楚做的判断，这说明即便是顶尖的商业精英，也会犯这类错误。
一个公司、一个行业投入的合理性，取决于对现阶段市场容量（市场规模）和未来容量（市场增速）的判断。
判断对了，就会匹配合理的费用、预算、人力和资源，就会获得高增长，比如京东，比如亚马逊。
判断错了，就会掉到坑里。比如长视频网站，这个行业发展了16年，亏了16年，已经亏掉了1000多亿，并且至今还没盈利，每年每家还要继续亏掉几十亿。投资人要是一开始知道这个事，他可能就不投钱了。
那如何判断市场容量呢？这就要用科学的研究方法，主要三个指标：市场容量、可服务市场、可获得市场。
一、市场容量
市场容量也叫市场规模，它意味着市场有多大，是用来确定产品在市场上是否还有足够的空间。
比如我们要卖1000块的运动类智能穿戴设备，能记录心率、呼吸、步频、运动数据的，那预估市场容量就可以一步一步分拆：
1、我们知道中国有14亿人。
2、智能穿戴产品的消费者主要是年轻人，年轻人占总人口的25%，那就有3.5亿人。
3、3.5亿人都是我们的目标用户吗？不是，你要去看年轻人里爱运动的有多少，发现一个报告说，年轻人里爱运动的有50%，那还剩下1.75亿人。
4、1.75亿人都是我们的目标用户吗？不是，你发现年轻人消费能力有强有弱，愿意消费1000块运动智能设备的不会超过20%，1.75亿人还剩下3500万。
5、3500万人都是我们的目标用户吗？不是，爱运动的年轻人里，高度关注自身数据、并且愿意根据数据进行训练调整的不到10%，那还剩350万人。
好，我们用350万人乘以1000元，等于35亿元的市场规模。
这就是自上而下的分析：
中国总人口数-年轻人占比-运动人群占比-消费得起的占比-关注运动数据的占比
每一步都有一个比率，然后用最大的那个数据去乘以这些百分比。
14亿*0.25*0.5*0.2%*0.1=350万人
你发现我们怎么确定的这些因素？中国人，年轻人，爱运动，有消费能力，关注自身数据——这些不就是我们之前讲过的“目标人群画像”吗？也就是说，你前面画像画得越精准，后面越能更好的估算市场容量。
当然，这个市场规模不都是你的，你能触达的可能很少，能拿下的就更少。这就涉及了另外两个概念，可服务市场和可获得市场。
二、可服务市场
指企业的产品或服务可占据，渠道可触达的市场，或者说有可能购买企业的产品或服务的用户总数。
比如我们估算350万人是智能可穿戴的市场容量，但我们发现，我们的产品是复合型的，比较复杂，只有运动队，或者专业一些的爱好者才更喜欢，大多数的年轻人喜欢简单的，一个小手环戴在手上，所以愿意用复杂式的人不超过20%。
那我们的可服务市场，就是350万*0.2=70万，再用70万人*1000元/人=7亿元。
三、可获得市场
指的是对产品或服务愿意付费同时没有被竞品抢走的用户群体。
比如在我们7亿元的可服务市场里面，在东北、华东和华南，已经被竞争对手占据了，我们能进入的市场可能就是华北、西北和华中，我们算了一下，还有40%的市场可以进入，然后根据资金投入情况我们能占10%，那我们可获得市场就是7亿*0.1=7000万。
市场容量是企业的长期目标参照，可服务市场和可获得市场是企业的短期目标，也是最重要的目标——如果企业无法在可获得市场成功，那么要占据更大的市场就无从谈起了。
所以在评估市场规模时，第一要看总量，第二要看可服务市场和可获得市场。
有的市场没什么人做，但那个容量过于小了，可能就不适合进入；还有的市场容量很大，但是竞争太过激烈，进去之后利润会非常薄，没有成本优势就很难盈利；最具迷惑性的市场是一帮人乌泱泱的去做，资本也跟着各种投，但你简单算一下就知道，总体而言那并不是一个合理的、足够大、并且能获利的市场，如果你投了太多钱，那一定入不敷出，想想瑞幸和共享单车。
前面讲的都是自上而下估算市场容量。还有一种办法是自下而上分析。
比如我们在杭州的门店每年可以卖出去1000台运动智能可穿戴设备，每台1000元，这意味着杭州的市场规模是100万元。假如我们根据公司的运营能力，可以将门店扩大到50个城市，那我们产品的市场规模就会增大到5000万元。这就是自下而上的分析。
自上而下和自下而上通常互为补充，因为前者缺乏跟用户的沟通和验证，第三方的报告可能会对某些细节有所遗漏，往往会高估市场规模。后者相对来说可以更准确的反映某地的真实情况，但不排除这是个别现象，未必能反应整体市场，比如六个核桃可能在河南销量很好，但到了黑龙江就销不动（因为河南的高考人数是125万人，而黑龙江只有19.4万），用河南一地的销量去估算全国就很容易踩到坑里。
所以，我们需要综合两种方法来对市场规模综合判断。
除了前面两种预估办法，还有一种是“参照推算”，一般都是根据竞品的数据进行推算。
比如你做清扬，你就去看海飞丝的销量，你做高露洁，你就去看佳洁士的销量。
当然有时候我们也会根据消费链上的商品来推测，比如我做牙膏，那我就通过牙刷的销量来大概估算；我做油烟机，我就去查房地产的数据，因为厨电是植根于房地产之上的行业，只要知道了新房和二手房的交易量，再加上老房改造的数据，就能大概估算出油烟机的需求量。
所以会做战略的CEO，他的核心技能其实是会算账，他能评估出一个合理的、足够大的、并且能获利的市场，然后根据这个市场去匹配费用、预算、人力和资源，然后就会获得利润和增长。
说的也是这个道理。
HAO-AD
