文章来源：周掌柜（id：zhouzhanggui525）作者：周掌柜

原文链接：漫谈红杉资本创业11条军规

最近看了很多朋友转发的红杉资本的一篇文章，总结一家创业企业成功的11个要素，很精炼，很受启发。

个人曾作为长期创业者尝试过很多领域，包括AI、电商、动漫等，基本都是以失败收场，不过现在回想起来确实感触蛮深，很多内容和这11条交相辉映，所以可以深切感受到这些都是血和泪的教训，不是一般意义商学院式的总结。后来投入战略咨询业务，我们的客户基本都是国内的超级巨头，也是那些凤毛麟角的大赢家，用这个经验再去反思创业，特别是这11条，对其价值的认知也多了一个全新的视角。所以，本文希望结合这11条内容，结合自身正反两个方面的经历，把打大仗和打小仗的逻辑结合起来，希望给读者以启发。

再啰嗦一句，说说为什么题目改成了11条军规。个人看法是，小企业的成长确实很像特种兵打仗，小快灵狠的特点才能打出一片天地；大公司其实也可以借鉴战争智慧，但做到一定规模形成广泛赋能到生态，就需要“和平主义”开放合作了，反而不能处处树敌。而超级巨头则需要用前沿创新超越竞争，更关注勇攀科技高峰的战役，以不战赢得战争。不过对中小企业来讲，特别是创新企业，没有特种兵的爆发力、耐力和战斗力很难在大公司眼皮底下打出一片天地。

下面逐条写一点学习心得：

1、目标清晰。企业到底是做什么的要非常清楚地告诉客户和投资人，一句话说清楚自己是做什么的，如果一句话讲不清，那说明思路和目的还不足够清晰，还没有准备好。如果想的很清楚了，直接写在名片背面。

“一句话说清楚”这件事在我创业那些年，耳朵都听出茧子了，有那么一点点老生常谈。现在在看，主要价值在于拷问创业者是否对自己的“价值主张”理解的清楚和犀利，真正能够允许创业团队切入的大机会是少之又少的，有的话更需要有独辟蹊径的切入点。这个切入点如果是大公司里面的小团队由于路径依赖忽略的正确选择就更好了，如果是这样，即使竞争者是几万人的大公司，和你竞争的可能也就是几十人小团队，受困于体制的灵活和建功立业精神的差别，小公司找到犀利的切口做大做强是完全有可能的。而这些都要求创业者对于“价值主张”的犀利表达，这个弄清楚其实目标也就清楚了。这里说的目标，我理解更多是价值主张，也就是你是谁？有什么能力？可以为别人做什么？延展也包括你对创造价值的独特视角。

2、市场足够大。不要试图去找全新的市场，要找已经被证明有需求的市场，而且是即将要发生重大变化的市场，市场的规模要足够大，最好在10亿美金以上，这样才有足够大的试错和成长空间。

为什么市场足够大，这是之前长期困扰我和团队的问题，有时候凭借小聪明特别容易发现两种市场，一个是未来很长时间才会成为大市场的机会，一个是别人看不到的机会。小聪明人容易犯的错误就是过度自信，不少创业者都是在盐碱地里折腾了很多年，但创业是需要热情基础上高度理性的。只有足够大的市场才说明需求是真实的，也像红杉所言，有试错和成长的空间。其实还有一点红杉清楚却没说，就是资本的支持往往是有条件的，这个条件就是他们可以用你去获得更大的支持，最终最后一棒往往就是超级巨头，你做的太狭义的市场，未来支持你的人也不会特别有兴趣，就会错过迅速做大做强的机会。我之前犯的错误主要是这个方面的判断。

3、有支付意愿的顾客。目标客户里有一部分很喜欢尝试新变化，并且愿意为更优质的新产品去支付溢价。如果目标客户群都囊中羞涩，或者因循守旧，那么这就不是一个理想的目标客户群。

从支付意愿上看，不得不承认，这一条是针对大公司的竞争提出的。我们需要相信世界上真的没有什么太独门的绝技，一般你的能力别人也会有，你看到的机会别人也会看到。所以创业团队只能在卖点上把握代表未来的一个小群体的边缘需求，等待这个需求不断放大，才能站在时间的一边。从需求的定位上第一必须是真实的，第二尽量满足更前沿的避免红海竞争，第三就是必须客户有真实购买意愿，这样创业团队才能快速的获得正反馈的发展。如果一个项目定位的是商业化非常贫瘠的土地，没有满足客户刚需的迫切需求或者未来需求，会做的很累很辛苦，时间拖长失败概率就变大。

4、聚焦。别想着一上来就要解决客户各方面的问题，专注做好单一点，真正去解决客户某一方面的问题。

高度聚焦是我们团队从大公司获得的一个最重要的学习心得。像华为这种公司战略上讲究研发聚焦底层技术，管理上强调聚焦实战的业绩增长，人力资源强调每个人都聚焦工作本身的合规，也多次提出主航道等概念，都是为了力出一孔的形成压强效应，向着一个城头进攻这件事不是说说的，确实这样做的。而像百度这样的技术驱动型公司，也非常聚焦，李彦宏曾经内部沟通中说：“我们聚焦技术创新投入，就不可能品牌、广告等方面花太多钱”。这两家技术驱动的公司，一家聚焦研发，一家聚焦前沿创新，本质都是高度聚焦技术。创业公司来看，只有比大公司更加聚焦，才可能真切的获得比较优势，突破竞争格局。

5、痛点杀手。产品必须要解决客户真实且具体的问题痛点，而不是那种泛泛的问题，泛泛的产品，得让客户有那种看见你的产品就认为就是要你的感觉。

“痛点”这个词其实就是相对于创业公司来说的，大公司更多可能提“卖点”，更大的公司主要考虑生活方式的变化带来的刚需进化，卖点是一个比较小颗粒度的战略逻辑。但对于创业公司，痛点则是生死存亡的差别，在拥有真实的市场需求的基础上，消费者选择的时候更多还是看品牌的，对于中小型创业公司能够超越“品牌偏见”，必须高度差异化的满足一个痛点，才能激发消费者尝试的愿望，也最大限度的解决成长正反馈的问题，痛点背后也有效率的思考。

6、特异化思维。特和异是重点，也是史蒂夫·乔布斯的名言think differently，不被已有的思维模式束缚，持续挑战那些墨守成规的尝试，尝试截然不同的路径，找到与众不同的解决方案，从而战胜对手。

“特异化”思维概括的也很准确，大公司战略上讲究“差异化”，就是巨头之间竞争最终可能殊途同归都是构建一个大生态，但切入点必须和别人选择的有所差别，才能尽量减少摩擦力和阻力。与众不同的解决方案，完全不同是不可能的，差异化需要站在一个比较有特色的视角；特异化要求更高，有那么一点让人叹为观止、爱不释手或者直击灵魂的意思，这个词很形象。但乔布斯的这个引用不太匹配，苹果发展过程中真实的情况乔布斯也不是那么天才的预见到现在，app store也是偶然的发明。但能够用开放的心态接受创新的事物，能够把iphone整合为一个超级平台，进而击败索尼这样的传统巨头，确实是需要think different的思维。

7、团队基因。一个公司的DNA在前三个月基本就确定了，后面很难改变，所以谨慎挑选合伙人和初始团队。

团队基因我理解就是需要这个团队有共同的价值观或者说价值主张，尽量减少摩擦力，能协同且方向一致。小米的雷军也多次讲过找人的重要性，我们看小米在巨头之间崛起，那么快，现在达到世界第二位的手机巨头，不得不说和雷军拥有的创业经验有关，起手找的绝大多数人都是拥有创新创业基因的，相对团队的摩擦力小很多，没有出现过渡动荡，这些都是基因的问题。

8、敏捷性。即执行动作要快，创业公司最大的优点就是决策效率高+行动快，这是以小胜大打败大公司最大的优势。

敏捷性其实也是每一个大公司希望解决的问题，敏捷开发更是所有互联网公司的通常做法，这背后说明了小公司的重要对手大公司也是有弱点的。小米内部就很强调效率，也有一个叫做“决策反馈”的提法，他们相信只要比巨头有更高的决策反馈效率就可以弥补不足快速成长，这个逻辑从结果和逻辑看都是可行的。“决策反馈”这个词可以作为小米送给创业者的礼物，值得深入体会，也就是敏捷性；

9、恢复力。遇到了挫折能快速调整状态，继续不断地尝试，在同样的时间内做远多于对手的验证，这取决于创始团队的意志力和团队的持续抗压能力。

恢复力强调了意志力、变革力和创新力。创业不可避免遭遇挫折，即使大公司也容易遭遇挫折，快速的恢复和调整是当务之急。比如oppo这家公司，在与华为、荣耀、小米的竞争中，也是起起伏伏的，但总体看陈明永这个人还是蛮有决断力，在几个重要的产品换挡期间都敢于清库存轻装上路，竞争中有一定挑战的时候也往往能够迅速调整，找回合理的姿态。Oppo和vivo这两家公司都有这样的特点，或许和长期做消费电子确实身经百战有关系。打不倒，打不垮，迅速调整，快速恢复，这些都需要中小创业公司借鉴。

10、节约。创业公司一定是缺钱的，一定要把钱花在刀刃上，花在最重要的事情上，尽可能提升盈利能力而非做那些虚的，不能给盈利带来实际帮助的。

节约这个词从大财团红杉的嘴里说出来，还是很有意思的。可以兼得红杉的老板们心里也清楚，好生意和成功的企业不是钱砸出来的，否则VC都可以自己创业了，还要创业者干什么。创业者和企业家干的就是精细化运作的活，某种程度也是冒险的活，冒险不仅需要勇气，更需要精细化的算计，节约确实需要成为一种品质。其实美的这种大公司我们接触的过程中发现他们也是非常高效务实的，在和美的的区域负责人调研的时候，他们不时接电话，我听到最多的两句话就是“要多少货”“回款如何”，家电毛利很低，利润都是一分钱一分钱省出来的，美的的制造比较优势几乎是世界第一，有意思的是它的竞争对手很多也是找美的代工的。TCL这家公司也是一个靠规模管控创造效益的，我们调研欧洲区的时候，他们讲学习丰田战略时钟的心得，最开始进入欧美都是从价格战开始，一分钱一分钱精细化运作的。创业团队如果没有量入为出、精耕细作的观念，实际上花钱还是有巨大惯性的，积少成多，最后很可能因为就差一步倒在黎明之前。

11、精益创业。得从一点小钱开始，有多少钱就办多少事，逼迫自己持续节制和高度专注，从小往大去创造更多的增长，一味的追求钱是得不到钱的，钱不是创业成功的首要因素。

最后一点确实也是红杉的心里话，也是资本意识到自身的局限，对创业者和企业家的嘱咐。精益创业和上面讲的节约本质上是一个意思，但节约更多应该是提醒创业者在不得不大手笔投入的时候，需要克制；而精益创业更多从管理上讲的。让一家公司井井有条的有序管理是非常难的，我们看中国平安这样的超级巨头，像一个象群一样穿行在金融各个领域，背后精算能力是极其强大的，精算代表管理的一个比较高的境界。平安寿险代理人最多时候有100多万，后面做精细化运营减少到60多万，现在强调最多的就是精细化的运营，用网格的方式深耕市场。每个代理人都是一位创业者，需要强化节制和高度专注，也需要不断推动增长，这个角度看大公司和小公司道理是一样的。

总结起来，以上红杉的11条，确实都是非常接地气的实战创业规则。创业从我个人体会和观察其他公司，也的确充满了军队战斗的氛围，说这些事军规并不为过。更像特种兵面临的复杂环境考验，以及高难度的任务。

跑个题，有一点很有意思。美军的西点军校培养了很多商业人才，或许就是因为具备了特种兵的特点，很容易在商界崭露头角。中国的转业军人里也出现了大量企业家，多少也和军事化训练有关。美国军队和中国军队有一个共同点可能很少被注意，就是美军在南北战争后一直有着吸纳社会底层平民的传统，中国解放军定位就是人民的军队，这两者相对于欧洲的骑士团传统、贵族领军的传统，充满了建功立业的血性，这些和创业者中出身草根希望创业改变命运的情况很类似。

最终创业者需要在战场上打出尊严、成就和成长空间，没有商场里舍我其谁的霸气，没有精细化运作的定力，没有不怕挫折快速恢复的耐力，没有看清需求看清客户的决断力，在九死一生的创业战场上很难生存下来。

现在我们做战略咨询很多项目和美国巨头PK，也是需要特种兵的战斗力，适用以上11条军规，所以，写这篇文章也很有代入感。

最后，希望以上小文漫谈，带给读者启发和帮助。小解释一下，今年写专栏文章少了很多，主要是战略咨询业务太忙了，对于忠实读者表达一点歉意，抽时间用漫谈体尽量多分享一点心得。