文章来源：刘润（id：runliu-pub）作者：刘润主创团
原文链接：1条创意流水线，每年收入3个亿
问你一个问题啊：你有因为想不出好创意，难受过吗？
比如，给你要写的推文、要拍的视频、要发的笔记想选题、起标题...
或者，更难受点，给你的甲方出方案、出文案...
哎，还用说吗。你看广告公司，缺什么都不缺议室，更不缺开脑暴会憋idea到凌晨的人。很多博主，更是为了一个爆款，一宿一宿地熬通宵，等一个灵光一闪的时刻。
那，如果有人和你说：“创意，其实可以像汽车一样，流水线生产”，你信吗？
前段时间，我带领问道中国的组员们去一家创意咨询公司参访时，那位公司创始人一上来，就和我这么说。
我想说，我不信。
但他是华杉老师。
没错，就是那位一手打造了蜜雪冰城、绝味鸭脖、西贝莜面村、汉庭...等一个个被很多营销人反复研究的案例的华杉老师。
他的公司，华与华，今天其实只有180人，但创意咨询的收入，已经做到了每年3个多亿。
啊？创意，难道真的能流水线生产？什么样的创意生产线，能年入3亿？他的公司内部是怎么干活的？用的是一套什么流程？
华杉老师说，之前他被广为分享的方法论，大多都是超级符号、文化母体等，我猜你可能已经听过。
但，这套创意生产流程，他之前很少对外分享。
机会难得，我更精神了。听完，也确实很有启发。
今天，在征得华杉老师同意后，郑重和你分享。
流程一共12步。
但在聊那12步之前，有一个问题，我特别想先问问你。
创意，怎么可以流水线生产？
请问：你有算过，你的创意的良品率吗？
良品率？谁家做广告、做内容算这个？
华杉老师说，他算过。
他说，生产汽车、螺丝钉...等工业品，都要算良品率，那生产创意，是不是也可以算良品率？
创意的良品率，怎么算？
真要算，其实也简单。和你生产螺丝钉一样。
今天你生产100个螺丝钉，假设99个能用，那良品率就是99%。
同样，今天你一个广告公司，带着你的方案去投标。
假设，你投了5个项目，中标了1个，也就是你做了5个方案，能用上1个，良品率就是20%。
再算得严谨点，假设你中标后，客户又让你大改了1次，也就是你前后2个方案，有1个能用上，良品率是50%
走到这一步，这个方案算是“生产”完了，它的综合良品率是多少？
20%*50%=10%
这个10%，就是你的创意的良品率。
10%，这个数字什么概念？算高的还是低的？
这样，你知道在制造业，多少良品率算不错吗？
华杉老师说，按照六西格玛的标准，一个制造业的车间，良品率应该是在99.99966%。
你生产了100万个螺丝，其中只有3.4件是废弃的，其它999996.6个，都能成。
10%。99.99966%。你感受下。
华杉老师说，从这个角度来说，创意行业，可能是最低效最落后的行业之一了。
听着挺刺激人啊。可是等等，那反过来说，这是不是也意味着，创意行业的良品率还有很刺激的提升空间？一旦我找到能提高创意良品率的生产方式，是不是就能帮我带来很刺激的降本增效？
好问题。华杉老师说，你的效率和成本，很大程度都是由你的生产方式决定的。创新你的生产方式，把良品率提高，给你带来的效益会取之不尽、用之不竭。
怎么提高良品率？
这题，搞制造业的人太熟了。
而在所有搞制造业的人里，又数丰田最熟。
丰田生产方式，也就是那个被简称为TPS(Toyota Production System)的生产流程，几乎在全世界被学习得最多。
这个方式的核心，主要是2个：消除浪费，持续改善。
而华杉老师的创意生产流程，也和这种生产流程，有异曲同工之妙。
华杉老师说，通过这套流程，华与华的创意的良品率，已经做到了大于90%，接近了制造业的良品率水平。
从10%提到90%，这怎么可能？怎么做到的？
简单来说，可以总结成6个字：不比稿，不投标。
华杉老师说，首先，我不去比稿和投标，来找我的客户只会选我，那这一步的良品率就是100%。
其次，我拿出一个方案，九成的客户都不用怎么改，几乎能直接通过，那这一步的良品率就是90%。
100%*90%=90%
最后，华与华的创意，良品率就是90%。
每生产10个创意，只废掉1个，9个都能用。
别人废掉9个，他只废掉1个，凭什么？什么样的流程，才能做出这样的“良品”？
我问华杉老师，能不能不“简单来说”，而是“展开说说”？
华杉老师给我看了他们的创意流水线，准确地说，那是一套华与华生产创意的流程。
流程一共12步，我们一步一步说。
前11步：消除浪费
你看过，工厂车间里的流水线吗？
每条流水线，生产时在各个环节都会有明确的动作数量。
比如，给苹果贴上标签，要做3个动作。
咔，左手拿起一个苹果。
咔，右手把标签贴到苹果上。
咔，把苹果放回传送带。
华与华在生产创意时，也一样。
每一次做出成功的创意，华与华都做了12个动作。
什么动作？和客户沟通需求？和员工开项目启动会？开创意脑暴会？
不。在客户出现之前，华与华就已经做了3个动作：
1， 少人化
2， 按订单生产
3， 只提供一种标准化产品
什么是少人化？
是鼓励裁员吗？
不。华杉老师说，和丰田生产方式强调的少人化一样，这里的“少人”，指的不是大环境一不好就裁员，而是：
一开始就人少，始终保持人少。
为什么？道理很简单：避免人工成本的浪费。
1个人，要开1个人的工资。10个人，要开10个人的工资。
可是，你人太少，业务要是多了，做不过来怎么办？
华杉老师举了个例子：假设服务1个客户，需要养5个人。那么，服务2个客户，你到底需要储备多少人才算够？
算来算去，其实无非就两种情况：一，有业务没人干；二，有人没业务干。你是老板，你选哪个？
很多公司，都能看到“有人没业务干”。但华杉老师认为，公司最理性的选择是“有业务没人干”。最大化地避免成本浪费。
他说，很多广告公司，一般最大的部门就是AE，也就是负责和客户沟通的客户经理。
但是，他们公司，没有AE。一个都没有。
那怎么忙得过来？你们一个创意公司，不得有人去客户那里比稿，投标，或者走动走动争取客户吗？
不。华杉老师说，因为我的公司都是：按订单生产。
什么意思？
就是不先开工做方案，供客户选择，而是等客户先把订单下好，签了合同付了钱之后，再开工。
那客户能同意吗？
当然，很多客户不会同意。华杉老师说，确实有相当多的业务机会，是必须比稿、投标才能拿下的。
但他的选择是：放弃这些机会。
哪怕这些机会非常好，也坚持不比稿，不投标。
华杉老师说，从02年到现在的22年里，他的公司一共做过的客户，给过钱的都算，加起来是280多个。
别的公司这么长时间，可能至少服务了没有2000多个，也有1000多个客户了。
2000多个客户。200多个客户。
太可惜了。为什么要放弃？有钱不赚，是什么道理？
华杉老师说，因为没有人能每次比稿、投标都赢。
就算你比5次能赢1次，背后也意味着要干5次才有1次是有人买单的。
这样，你的良品率一下就从100%降到了20%。
更可怕的是，一旦要比稿和投标，你的很多精锐资源，就都侧重在去争取还没付钱的客户上了。
那，已经付了钱的客户呢？他们，难道不应该是最重要，最应该得到最好的资源和服务的吗？
再退一步说，如果你的所有精锐天天都在外面谈新客户，那些已经付了钱的客户，都变成小朋友服务，那服务不好，是不是又得出去谈新单？
争取客户，服务不好，客户流失，只能再争取客户。这是不是就恶性循环了？
所以，华杉老师选择放弃。只按订单生产。
通过这种方式，保障他们的每一分钟工作都有人买单。
华杉老师说，今天，他们公司的账上，随时保持有六七千万的预收款。
同理，还有第三个动作：只提供一种标准化产品。
华与华只提供一种产品，就是：年度全案策划。
那些单项目合作的订单，也都不做。只做以年为基本单位的服务。
以像福特汽车那样的“大规模单品种”生产方式，来避免浪费。
少人化，按订单生产，只提供一种标准化产品。
看起来，这是放弃了比稿，投标和项目制的机会。
但这3个动作，也保障了精益生产，用最低的成本，实现最优的资源配置。
现在，订单接下了，在开始干活，生产创意之前，华与华有4个动作：
4，U形生产线
5，多技能工人
6，全攻全守
7，现场中心
华杉老师说，这4条是他们创意生产的根本。
首先，你见过U形生产线吗？
在福特发明了直线形的生产线后， 丰田发现，这种生产线有效率问题。
一旦直线上的某道工序出问题，你整条线都得喊停，还要花时间排查到底是哪道工序出了问题。很费时间。
于是，丰田将生产线改成了U形。U的中间站一个多技能工人，每道工序他都会，所有工作他一个人完成。
这样，不会出现一个人掉链子，所有人空等，还要额外花时间去排查的情况。避免效率的浪费。
华杉老师说，创意的生产，也可以这样。
今天，很多创意工作，也已经彻底流水线化了。
客户经理和客户谈完，回来给了个brief给策略部，策略部定了策略，再发给创意部、设计部……
发现了吗？这是一条直线形的流水线。
华杉老师说，在这样的流水线下，信息传递的过程就像谣言。从brief开始，每被转述一次，信息都会再扭曲一层。
从沟通成本，到信息传递，都会有浪费。
可是，不都是这么干的吗？
不。华杉老师分享了一个不一样的“解题思路”：把员工，变成了多技能工人。把直线型的生产线，变成U形生产线。
让员工一个人，负责多个职能。
客户对接、调研、策略、创意、文案、设计、制作等等事，都变成一个人的事。
那，那个员工不是得累死？一个人怎么干得过来？
当然得有支持。这，就需要下一个动作：全攻全守。
那个员工，不是一个人在战斗。
他的背后，会有一整个高层团队。
在华与华，不分业务组。所有项目的所有出品，是由高层团队直接负责，和员工一起战斗。
怎么一起战斗？一起开会吗？项目启动会？头脑风暴会？
不止。华杉老师说，他们做创意，不靠在公司开会。
举个例子，你猜，在出恰恰每日坚果的包装设计时，他们是怎么做的？
让团队里的每个人，都交几个包装方案出来？
不是。华杉老师说，他们整个团队，都去超市做促销员，卖了100个小时的坚果。
目的，是用这100个小时，听客户都在问什么问题。
比如，如果被问得最多的是“这里面有啥？” 那包装设计上，就一定要重点回答“这里面有啥”。
而这，就是创意生产流程的第7个动作：现场中心。
生产创意的姿势，不止是坐在办公室里苦思冥想，还可以是亲自去到现场，亲自接触实物，亲自了解现实情况。
用老鹰的眼睛，升起来环顾现场，看到全局。
用兔子的眼睛，蹲下来揣摩实物，看到细节。
用树木的眼睛，定在那观察现实，看到时间线上的变化。
很多好的创意，都是在现场干出来的。
为此，华与华的很多员工，包括高层，甚至都有《上海市从业人员健康合格证》，以便随时可以去到“现场”。
U形生产线，多技能工人，全攻全守，现场中心。
现在，所有人各就各位，生产正式开始。整个生产怎么组织？华与华也有4个动作：
8，判断、分解。
9，JUST IN TIME
10，A4计划。
11，后工程引受。
华杉老师说，很多时候，员工累死，项目拖延，甚至返工重做，就是因为没有做好这4个动作。
那时，你别骂员工没用。要骂，就骂整个生产线的设计有问题。
什么意思？先说，判断和分解。
请问，你有没有见过这样的管理者：
平时给员工派活儿，很随意。不太在意别人到底有没有时间，也不太关心别人有多少工作量。
一个新活儿来了后，他想都不想就丢进群里，甚至，动不动就@所有人，来个大作战。
公司10个设计师，两个星期内，每人给我交10个方案。
100个方案做出来，总能挑到1个好的。
但是，但是，良品率变成什么样不说，这样的事情多了，不知不觉，员工的工作干不过来，是不是公司又得加人？
效率，成本，都是巨大的浪费。
怎么消灭这种浪费？
靠判断和分解。
华杉老师说，一个项目来了之后，管理者很重要的一个动作就是：先判断。
这个项目是怎么个事儿？该往哪个方向干？要干好，具体需要完成哪些任务？
判断之后，再把任务迅速、合理地分派给大家，让每个人都动起来。
这种判断和分解，是管理者的水平所在，必须做好，不能把责任下移。
怎么做好判断和分解？
关键就两点：一，只做该做的。二，不要返工。
没有判断和分解，就不要开始。而一旦完成，你会发现，真正需要干的活儿，其实根本就没有那么多。
有意思。所以，判断和分解后，就能最大化地避免浪费吗？
不止。华杉老师还分享了一个动作：JUST IN TIME。
什么意思？华杉老师举了个例子。
请问：今天，如果你要生产一双鞋，你觉得以下哪种情况是最理想的：
A，鞋底和鞋面，基本同时坏
B，鞋底穿了，鞋面还是好的
如果选B，是不是至少能证明，我的鞋面质量还不错？
可是，鞋底坏了，鞋面质量好还有什么用？
要提升质量，你可以一起提升。但反正最不浪费的情况，是鞋底和鞋面同时坏。
团队合作，也一样。
分配活儿的时候，要想效率最大化，必须做到一个动作：JUST IN TIME。
让每一个任务的时间衔接，都刚刚好。
让团队里没有人会因为要等另一个人而停滞。
所有人的时间，都能得到充分利用，不会再被浪费。
现在，任务分配完，开始执行，你还可以用A4计划和后工程引受来提效。
什么是A4计划？
丰田公司有一个规定：用一张A4纸，清晰、明了、完整地表达完你的事。
无论，那是一个多大的战略、计划、创意。
言简意赅，永远比长篇大论更有效率。
什么是后工程引受？
翻译成大白话，就是：
让流水线后面的工序，决定流水线前面的工序。
再翻译成想创意的人说的话，可能就是：
明明一瓶饮料，按照流水线，应该是先设计好包装，再陈列到货架。
但是，要想效率高，你最好别这么做。
因为，根据你的货架陈列，来设计包装。才能设计出自带销售力的包装，提高销售效率。
呼，说了那么多，终于说完了11个动作。你还记得是哪11个吗？
接订单前：少人化，按订单生产，只提供一种标准化产品。
开始干前：U形生产线，多技能工人，全攻全守，现场中心。
执行落地：判断和分解，JUST IN TIME，A4计划，后工程引受。
了解了。所以，华与华公司用180个人做出每年3亿收入额，就是靠这11步吗？
不。还有1步。
华杉老师说，很多年后，他才发现，这个流程的精髓，在最后的那第12步上。
第12步：持续改善
华杉老师说，10几年前，他看了一本书。
看完觉得太好了。于是一口气买了几十本，送给客户和朋友，其中有一个人，叫陈湖雄。
没错，就是晨光文具的董事长，陈湖雄。
书送出去两年后，有一天华杉老师去晨光开会，发现每个人桌上都放了那本书。
喏，就是这本。
《丰田就这么几招》
为什么会这么推崇？是因为丰田这几招，太能消除浪费了吗？
不止。陈湖雄和华杉老师说，他认为丰田的精髓，还不在于刚刚那些消除浪费、降本增效的动作，而在于，持续改善的企业文化。
什么是持续改善？
华杉老师举了个例子，很有意思。
看图。
你猜，这个改善门店的提案，值多少钱？给你5秒钟。
5,4,3,2,1，时间到。
华杉老师说，这个提案，被绝味鸭脖的老板戴总，评价为“值1个亿”。
1个亿？为什么这么一改善，能值1个亿？
这样，不如我们一起“来找茬”。
1，看窗口下的那面墙。
改善前
墙上，原来只是写了一句口号：“用心做鸭”。
可是，华杉老师说，这哪里是一面墙？这明明是一个对着街面的大号广告位啊。
太浪费了。改。
于是，墙面被改成了鸭脖的灯箱广告。
让所有来往的人，都能多一重对产品的感知。
改善后
2，看窗口的那面玻璃。
嗯，也基本都是空的。浪费了。
改善前
那怎么改？再放个鸭脖的介绍？可是不已经有灯箱广告了吗？
改成产品推荐。放个Top Five，也就是最畅销的产品前5名。
原来，新客户来，不知道怎么挑。问来挑去，花了很多时间，最后可能反而不买了。
现在，在客户眼前放上Top Five，照着买就行。下单更干脆。
改善后
3，还是看窗口的那面玻璃。
玻璃左边，贴了Top Five。玻璃右边，也不能空着。
改善前
这里还能放什么？
这里，是客户买单的地方。客户犹豫要不要买时，总会有些顾虑。
你可以临门一脚，帮他踢走顾虑。
比如，贴个“告示”。
改善后
促单，又进了一步。
到这一步，窗口都被贴满了，总算可以了吧？
不。
4，看窗口最上方的位置。
对，就是这里。
改善前
改善后
横幅？一个卖鸭脖子的店，有什么大事，值得挂横幅的？
华杉老师笑了。他说，重点，不是有什么大事。重点是，人心里总有一种感觉：“横幅一拉，必有大事”。
这个横幅上，你写什么都可以。
重点是：你要挂横幅。
仪式感这种感觉本身，也可以帮你吸引到消费者宝贵的注意力。
上、下、左、右......改善一点一点加上，带来的结果是：
绝味鸭脖在当年，一年业绩增长了18%，利润增加了1个亿。
太厉害了。所以，这，就是持续改善吗？
华杉老师说，这种持续改善，在他看来，有2层定义。
第一，不花钱的改善，才是改善。
追加广告投放，可以带来销量，但不算改善。
这，只是投资。
迭代包装设计，基本没怎么花钱，却提高了销量。
这，才是改善。
第二，重复做同样的事，每一次都比上一次做得更好，而且能说出好在哪里，才是改善。
这不容易。
但这，也是丰田的TPS的精髓所在。
华杉老师说，丰田全球 30 万员工，每天都睁大了眼睛在公司里面找问题。
找不到问题，没做出改善，会心里不安，会主动接着找。
一定要找到，一定要改善。
这种企业文化，太可怕了。
华杉老师说，他还记得那天，陈湖雄感叹了这么一句话：
“如果一个公司，每个员工都能有持续改善的意识，那这公司不得了！”
而今天，华与华创意生产流程的第12步也是：持续改善。
华杉老师说，每一点细节的改善，实际上都可以换得销售的回报。
而只要你抓住事物的本质去思考，你就会发现，改善的机会，其实无时无刻、无处不在。
让你的企业，也有持续改善的意识。这是最重要的。
说得真好。
如果说，前11步的动作，都是在消除浪费。那么这最后的第12步，持续改善，就是让消除浪费这件事，无限循环下去。
时间越久，改善越多。
这意味着什么？
时间，会变成你的朋友。
基本功，会变成你的护城河。
现在，还记得最开始的问题吗？
创意，怎么流水线生产？华杉老师的公司内部是怎么干活的？用的是一套什么流程？
总结起来，就是12步。
1， 少人化
2， 按订单生产
3， 只提供一种标准化产品
4，U形生产线
5，多技能工人
6，全攻全守
7，现场中心
8，判断、分解
9，JUST IN TIME
10，A4计划
11，后工程引受
12，持续改善
这，就是华与华的创意生产流水线的12步流程。
华杉老师说，很多人说，创意是天马行空，并对此习以为常。但他和他的公司相信：
创意，不是天马行空，而是可以和制造业一样，在流水线上生产。
创意的生产方式，可以和丰田生产方式异曲同工。
让成本效率的浪费更少，让创意生产的良品率更高。
不知道，你听完是什么感觉？
认同？不认同？又或许，看到了另一种可能性：
比如，卖创意，也可以不比稿、不投标，年入3个亿。
比如，最天马行空的创作，也可以是最标准化的12步流程，更可控地生产创意。
然而，到这里，也还不是全部。
那天，聊到最后，华杉老师说：
一个最好的商业模式，是什么？
对外，收个性化的钱。用个性化定制，掌握定价的权利。
对内，做流程化的事。用标准化生产，降低生产的成本。
真好。
这个世界，总有那么多不确定，那么多不可能。
但也总有人不放弃，要把不确定变得确定，把不可能变成可能。
祝福。
HAO-AD
